文/曹飛燕 華夏銀行戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理

　　徐雨 華夏銀行戰(zhàn)略發(fā)展部

　　載于《中國銀行業(yè)》雜志2017年第8期

　　輕型化戰(zhàn)略一定要建立在傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)良好發(fā)展、客戶積淀豐富的基礎(chǔ)之上，否則輕型化轉(zhuǎn)型只會是無源之水、無本之木�！拜p”“重”之間的結(jié)構(gòu)和布局要有個合理的度。過“重”，會導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的親周期現(xiàn)象，不易于平滑經(jīng)濟(jì)周期波動對經(jīng)營的影響;過“輕”，又會失去存貸業(yè)務(wù)的壓艙石作用，疊加和放大經(jīng)濟(jì)周期變化帶來的市場影響。

　　為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中結(jié)構(gòu)再平衡帶來的潛在風(fēng)險顯性化、互聯(lián)網(wǎng)金融、息差收窄、資金脫媒以及監(jiān)管政策趨嚴(yán)等挑戰(zhàn)和影響，以往單純依靠高資本消耗的存貸業(yè)務(wù)已不能完全適應(yīng)市場和客戶的需求。作為我國銀行業(yè)最具活力的全國性股份制商業(yè)銀行(以下簡稱股份行)，近年來不斷探索輕型化轉(zhuǎn)型之路。輕型化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是通過輕負(fù)債經(jīng)營、輕資產(chǎn)配置，降低風(fēng)險資產(chǎn)占用，減少資本消耗，擺脫規(guī)模情結(jié)、速度依賴，探索低資本消耗、高質(zhì)量與效益的內(nèi)涵式發(fā)展路徑。

　　本質(zhì)上看，作為信用中介的銀行，存、貸款是其生存本源和立足基礎(chǔ)，二者不可偏廢;存款是銀行支撐規(guī)模和利潤增長的重要基礎(chǔ)，是滿足客戶多樣化業(yè)務(wù)需求的前提;而建立在生產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)自償性交易基礎(chǔ)上的貸款投放行為，是銀行主要的收益來源。分析8家A股上市股份行2016年年報可見，存貸規(guī)模仍是各行市場份額和盈利能力的壓艙石，市場化資金來源與應(yīng)用的發(fā)展并不能替代傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)。一方面，從存款占資產(chǎn)規(guī)模的比重來看，除興業(yè)銀行為44.28%外(因其市場化業(yè)務(wù)占比較高)，其他各行均在50%以上，最高的招商銀行、平安銀行分別在65.07%、63.98%。另一方面，從貸款占資產(chǎn)規(guī)模的比重來看，興業(yè)銀行最低為34.17%;招商銀行、華夏銀行占比超過50%，分別為54.13%、51.63%，其他各行均在40%以上。

　　但隨著金融創(chuàng)新的發(fā)展、科技進(jìn)步的驅(qū)動和資本市場的興起，一方面，商業(yè)銀行負(fù)債端的存款占比在下降，市場化資金來源不斷多元化，加強(qiáng)結(jié)算型、往來型、交易型等低成本資金的組織日益重要;另一方面，資產(chǎn)端貸款投放占比逐漸降低，投資和同業(yè)業(yè)務(wù)不斷攀升，對資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)、風(fēng)險組合與定價管理提出了更高要求。與此同時，為減少資本占用，表外業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新不斷，資產(chǎn)證券化等工具創(chuàng)新涌現(xiàn)，借以實(shí)現(xiàn)加速資金周轉(zhuǎn)、提升資產(chǎn)和資源配置效率的目的。以上這些共同成為輕型化的重要組成部分。

　　實(shí)踐一：資產(chǎn)配置輕型化

　　資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)輕型化。2016年8家A股上市股份行貸款資產(chǎn)占比緩慢降低，平均為45.26%，較2015年下降0.18個百分點(diǎn)，較2014年下降1.19個百分點(diǎn)。同時，在監(jiān)管政策引導(dǎo)下，股份行主動調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，壓縮同業(yè)資產(chǎn)配置，提升投資類資產(chǎn)占比。2016年，同業(yè)資產(chǎn)占比8.25%，較2015年整體下降3.07個百分點(diǎn)，較2014年下降5.6個百分點(diǎn)。相反，投資類資產(chǎn)占比反彈，2016年達(dá)到33.66%，較2015年提升4.21個百分點(diǎn)，較2014年上升10.17個百分點(diǎn)。其中，興業(yè)銀行、民生銀行的資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)于平均水平，主要得益于其先于同業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及與之配套的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)策略聚焦。

　　貸款結(jié)構(gòu)輕型化，零售貸款占比持續(xù)提升。2016年，上市股份行貸款結(jié)構(gòu)繼續(xù)向輕資產(chǎn)構(gòu)成方向轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)為公司貸款占比明顯下降，個人貸款占比上升，信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。數(shù)據(jù)顯示，8家A股上市股份行2016年公司貸款占比平均為61.56%，相比2015年下降3.91個百分點(diǎn)，比2014年下降6.71個百分點(diǎn);個人貸款平均占比35.26%，相比2015年增加4個百分點(diǎn)，比2014年增加5.42個百分點(diǎn)。從各家機(jī)構(gòu)具體表現(xiàn)來看，大部分上市股份行2016年公司貸款占比低于70%，招商銀行、民生銀行、光大銀行低于60%，處于相對較低水平，公司貸款占比最高與最低銀行間的差距超過29%，個人貸款占比最高與最低間的差距超過27%，如圖1所示。表現(xiàn)最搶眼的是招商銀行，公司貸款占比低至48.03%，首次破“5”，零售貸款占比高達(dá)47.23%，這與招商銀行“打造以零售金融為主體的發(fā)展戰(zhàn)略”密切相關(guān)，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，招商銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更趨優(yōu)化，資產(chǎn)更“輕”。

　　實(shí)踐二：收入結(jié)構(gòu)輕型化

　　息差收窄，使單純依靠凈利息收入增長的模式風(fēng)光不再，提高手續(xù)費(fèi)及傭金收入等非息收入占比，不斷優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)成為上市股份行保持業(yè)績增長的重要手段。

　　從收入結(jié)構(gòu)看，上市股份行聚焦重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)客戶，持續(xù)加大手續(xù)費(fèi)及傭金收入等非息收入的發(fā)展力度，平均凈利息收入占比呈下降趨勢，平均手續(xù)費(fèi)及傭金收入呈上升趨勢，收入結(jié)構(gòu)分化格局明顯。2016年8家A股上市股份行平均數(shù)據(jù)顯示，其凈利息收入占比68.76%，較2015年下降2.99個百分點(diǎn)，較2014年下降6.04個百分點(diǎn);凈手續(xù)費(fèi)及傭金收入占比27.19%，較2015年增加2.08個百分點(diǎn)，較2014年增加5.13個百分點(diǎn)。其中，民生銀行和招商銀行的凈利息收入占比分別下降為61%和64.39%，凈手續(xù)費(fèi)及傭金收入占比分別高達(dá)33.67%、29.12%，優(yōu)勢明顯。應(yīng)該說收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化只是經(jīng)營活動的結(jié)果體現(xiàn)，更多地反映了上市股份行圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦核心客戶和上下游客戶，提供一攬子綜合服務(wù)解決方案的能力在提升。

　　手續(xù)費(fèi)及傭金收入的構(gòu)成呈現(xiàn)兩個明顯特點(diǎn)。首先，銀行卡、代理、結(jié)算清算等三大傳統(tǒng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入依然占主導(dǎo)地位，而且普遍保持穩(wěn)定增長，市場排位格局基本穩(wěn)定，依然是民生銀行和招商銀行遙遙領(lǐng)先，分別達(dá)到348.61億元和307.3億元。其次，在咨詢顧問、擔(dān)保承諾、理財(cái)服務(wù)、資產(chǎn)托管、投行及信托、融資租賃等新興業(yè)務(wù)方面，上市股份行呈現(xiàn)出各領(lǐng)風(fēng)騷的差異化發(fā)展特點(diǎn)。比如，在擔(dān)保承諾方面，民生銀行、招商銀行和中信銀行相對領(lǐng)先;咨詢顧問方面，興業(yè)銀行和中信銀行明顯領(lǐng)先;理財(cái)服務(wù)方面，浦發(fā)銀行和光大銀行位居前列;資產(chǎn)托管方面，招商銀行和民生銀行遠(yuǎn)居前列;融資租賃業(yè)務(wù)方面，興業(yè)銀行和民生銀行處于領(lǐng)先位置;投行服務(wù)方面，浦發(fā)銀行一支獨(dú)秀;信托業(yè)務(wù)方面，興業(yè)銀行一枝獨(dú)秀�？傮w而言，招商銀行、民生銀行、中信銀行位于中間業(yè)務(wù)收入增長的前三甲，其中招商銀行和民生銀行處于全面領(lǐng)先地位。

　　實(shí)踐三：資本占用輕型化

　　資本與資產(chǎn)規(guī)模息息相關(guān)，資本的多少在一定程度上決定了規(guī)模擴(kuò)張的空間。從年報數(shù)據(jù)看，上市股份行通過完善資產(chǎn)負(fù)債、定價管理、資本管理、全面預(yù)算的價值導(dǎo)向管理，推動各層級、各條線回歸銀行經(jīng)營本源，推動業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險控制和財(cái)務(wù)價值的協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了單位資本推動資產(chǎn)規(guī)模增長的產(chǎn)出提升。

　　數(shù)據(jù)顯示，2016年上市股份行平均單位資本帶動的資產(chǎn)規(guī)模為13.05，較2015年提高0.28，較2014年提高0.13。其中，光大銀行、興業(yè)銀行和民生銀行單位資本帶動的資產(chǎn)規(guī)模均超過13，產(chǎn)出水平明顯高于同業(yè)平均水平，如圖2所示。

　　8家A股上市股份行輕型化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)路徑

　　業(yè)務(wù)條線明晰化。在清晰的發(fā)展戰(zhàn)略下，各行按照業(yè)務(wù)屬性、客戶分類和盈利性質(zhì)不斷深化組織架構(gòu)調(diào)整，逐步將前臺營銷部門整合為公司金融、零售金融、金融市場(同業(yè)金融或資金)三大主要業(yè)務(wù)條線或板塊，歸口提供產(chǎn)品和金融服務(wù)，進(jìn)行客戶授信、風(fēng)險審批和存續(xù)期管理，建立或提升服務(wù)客戶、服務(wù)一線的快速反應(yīng)機(jī)制。其中，中信銀行、浦發(fā)銀行、招商銀行重構(gòu)了公司業(yè)務(wù)條線或板塊，對產(chǎn)品、渠道、資源等進(jìn)行整合;興業(yè)銀行在總行對應(yīng)設(shè)立企業(yè)金融總部，由副行長兼任條線總裁，提高了對客戶的綜合服務(wù)能力;民生銀行、平安銀行在事業(yè)部制改革基礎(chǔ)上不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過專業(yè)化經(jīng)營，將公司業(yè)務(wù)做深、做透、做專，在業(yè)務(wù)條線實(shí)行風(fēng)險嵌入管理，派駐風(fēng)險總監(jiān)。組織架構(gòu)調(diào)整以提高內(nèi)生增長動力和專業(yè)競爭力為目標(biāo)，通過生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整最大限度解放條線的產(chǎn)出效益。隨著業(yè)務(wù)條線的不斷優(yōu)化、整合，初步形成了公司、零售、金融市場三大條線較為清晰的業(yè)務(wù)營銷架構(gòu)，條線利潤結(jié)構(gòu)的均衡性日趨完善，業(yè)務(wù)聚焦能力和專業(yè)化服務(wù)能力顯著提升，對銀行盈利能力的支撐作用正在顯現(xiàn)。可以預(yù)見，隨著業(yè)務(wù)條線的明晰化，條線的專業(yè)能力及條線間的協(xié)同效應(yīng)會進(jìn)一步提升。

　　平臺布局綜合化。通過綜合化布局，推動銀行業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的“重資本消耗”向“輕資本占用”轉(zhuǎn)型，走多產(chǎn)品、多市場、一體化、高附加值的發(fā)展道路，整合商行、投行、資管、財(cái)富管理等業(yè)務(wù)資源、完善服務(wù)鏈條，逐步形成涵蓋同業(yè)業(yè)務(wù)、資金交易、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)托管等在內(nèi)的較為完整的業(yè)務(wù)體系。依托投貸聯(lián)動、表內(nèi)表外業(yè)務(wù)聯(lián)動、母子公司聯(lián)動，全面滿足客戶的多元化金融服務(wù)需求，持續(xù)提升綜合金融服務(wù)水平。

　　信息科技數(shù)字化、場景化。借助區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、智能投顧和人工智能等新興技術(shù)，上市股份行提高金融服務(wù)質(zhì)量與效率，并依托遍布城鄉(xiāng)的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)和廣泛覆蓋的電子渠道，著力打造平臺金融、智慧銀行。一是數(shù)字化。上市股份行普遍建立了總行級的數(shù)據(jù)中心，對各支行、營業(yè)部的各類營業(yè)信息，通過點(diǎn)對點(diǎn)的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)即時獲取數(shù)據(jù)，使得風(fēng)險監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。同時圍繞業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)績監(jiān)控、信貸評估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務(wù)、全行人員管理和開發(fā)等對影響銀行專業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素，構(gòu)建客戶服務(wù)中心、授信風(fēng)險管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理和員工培訓(xùn)等系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供科技支持。二是場景化。加大專業(yè)化金融服務(wù)能力和互聯(lián)網(wǎng)化的支付場景、財(cái)富管理場景、生活服務(wù)場景整合。本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2017年第8期。