保險公司謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，最關鍵的因素是什么?人保壽險總裁傅安平的回答是“人才”。

　　這位堪稱中國精算領頭人、曾參與我國1949年以來第一部保險法的起草修訂、參與我國第一張“經(jīng)驗生命表”編制的保險機構高管，最近正努力推動公司內(nèi)部一項醞釀已久的人力資源改革。這也是傅安平出任人保壽險總裁以來，推進公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關鍵一環(huán)。

　　11月18日，人保壽險迎來成立的第11個年頭。近日，傅安平接受《中國保險報》專訪。正如孫中山先生當年提出“治國經(jīng)邦，人才為急”那樣，對于一個公司的轉(zhuǎn)型與改革，一樣是“人才為急”。

　　轉(zhuǎn)型 牽一發(fā)動全身

　　人保壽險的發(fā)展曾讓整個行業(yè)為之側目。

　　2005年，人保壽險成立。成立之初，為支持集團上市，人保壽險選擇了一條快速做大規(guī)模的發(fā)展路線：2006年保費收入8億元，2007年是46億元，2008年達到292億元，此后是540億元、700億元……依靠銀保渠道做大躉繳業(yè)務，人保壽險保費規(guī)模在幾年間實現(xiàn)近乎幾何倍數(shù)的增長。

　　2009年，人保壽險打破壽險公司七八年實現(xiàn)盈利的常規(guī)，在成立第四年實現(xiàn)盈虧平衡。2012年，人保集團實現(xiàn)A+H股成功上市，人保壽險的貢獻功不可沒。

　　然而，長期依賴躉繳業(yè)務的局限性也逐步顯現(xiàn)�！皹I(yè)務做到每年800億后，我們發(fā)現(xiàn)很難進一步突破�！备蛋财秸f，當然，更重要的問題在于這種業(yè)務模式后隱藏的管理、人才隊伍等多重問題。

　　轉(zhuǎn)型成為人保壽險發(fā)展的必然。業(yè)務模式面臨的窘境只是表象，想要改變，牽一發(fā)動全身。

　　2014年11月6日，人保壽險新一任領導班子正式上任。上任初期，“問診”公司成為新一任班子的重要工作。

　　“經(jīng)過反復討論，我們認為當時人保壽險最需要解決的問題有三個。”傅安平說。一是銷售能力很差，過去都是賣躉繳產(chǎn)品，想要向期繳業(yè)務轉(zhuǎn)型，沒有隊伍怎么賣產(chǎn)品?二是弱體機構太多。2014年，人保壽險有2000多家基層機構，近60%為弱體機構，不能養(yǎng)活自己。三是總部管控和服務、支持基層機構的能力差。

　　針對這些問題，人保壽險制定了“穩(wěn)增長、重價值、強基礎”的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，明確提出了推進“五項改革”、實施“七個創(chuàng)新”、提升“七大能力”的轉(zhuǎn)型發(fā)展“五七七”工程�！拔屙椄母铩奔磳嵤┤肆�資源管理改革、財務管理模式改革、渠道管理改革、后援保障體系改革和合規(guī)風險管控方式改革等;“七個創(chuàng)新”即推進產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務領域創(chuàng)新、業(yè)務渠道創(chuàng)新、資金運用創(chuàng)新、客戶服務創(chuàng)新、融入集團發(fā)展資源的互動模式創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新等;“七大能力”即提升總部管控和服務能力、團隊市場拓展能力、業(yè)務穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展能力、系統(tǒng)化的保障和服務能力、適應社會變革的創(chuàng)新能力、融入集團發(fā)展資源的能力、自我約束的合規(guī)管理能力等“七大能力”。

　　同時，人保壽險制定了“三年見效、六年達標”的轉(zhuǎn)型發(fā)展目標，提出到2017年規(guī)模保費要達到1000億元，新單期繳保費要翻兩番達到130億元。

　　一場大刀闊斧的轉(zhuǎn)型由此開始。

　　人才 人才 還是人才

　　一個月前，人保壽險曾傳出“離職潮洶涌”的新聞。提起此處，傅安平頗有些無奈：“有些報道并不準確。盡管有個別高管離開，但更多的人員變動是公司內(nèi)部或集團內(nèi)部的調(diào)整，而非集體離職�！�

　　據(jù)統(tǒng)計，2015年，人保壽險的人員流失率約為6%，與企業(yè)人員平均17%的流失率相去甚遠。

　　在傅安平看來，人保壽險的人員流動不是太快，而是太慢了�！耙粋�企業(yè)要搞好的話，必須要保證它的淘汰率�！�

　　不過，人才問題確實是擺在傅安平和人保壽險面前的重要課題。在人保壽險轉(zhuǎn)型過程中，人力資源改革位列五項改革之首。想要轉(zhuǎn)型，沒有人才怎么行?

　　2015年8月，人保壽險正式啟動人力資源改革，并外聘專業(yè)咨詢機構為公司的人力資源管理把脈。

　　由于長期依賴銀保渠道躉繳業(yè)務，業(yè)務結構簡單，人保壽險人力配置較同類公司相對較弱， IT、精算等專業(yè)人才稀缺，分公司崗位職責不明確，各分公司業(yè)務發(fā)展水平差異較大。

　　圍繞轉(zhuǎn)型目標，人保壽險在咨詢公司的建議下將公司人力配置和部門結構重新梳理匹配，在總公司層面著力于提升管控、服務、創(chuàng)新能力，提高客戶服務部門職能，增強風險管控體系等，并調(diào)整部門設置，如新設戰(zhàn)略規(guī)劃部門等;在分公司層面，重新制定人員架構、編制和薪酬考核，提高組織效率，并設立動態(tài)調(diào)整機制。

　　改革的力度不可謂不大。人力資源轉(zhuǎn)型項目組在公司各個層面多輪征求意見、反復探討、協(xié)商細節(jié)……也正因如此，這場人力資源改革持續(xù)的時間超出傅安平的預期。

　　據(jù)介紹，經(jīng)過一年多謀劃和部署，人保壽險的人力資源改革將于近期正式啟動，并計劃于明年上半年在全國范圍內(nèi)落地。

　　傅安平對此充滿期待：“在這場改革中，一批年輕有活力的員工將被選用到更重要的崗位。同時，我們也將面向市場招募專業(yè)化的人才，精算、IT、投資和健康養(yǎng)老方面的人才是公司招募的重點�！�

　　劍指健康養(yǎng)老市場

　　人保壽險改革至今，成效已經(jīng)初顯。截止到2016年8月31日，人保壽險實現(xiàn)規(guī)模保費1014億元，新單期繳保費137.59億元。從2015年年初到2016年8月，僅用一年零八個月提前達成“三年見效”業(yè)務轉(zhuǎn)型目標。

　　不過，在傅安平看來，這還遠遠不夠。他為這場轉(zhuǎn)型進行到現(xiàn)在所打的分數(shù)是“70分”。

　　“轉(zhuǎn)型的前兩年，我們把轉(zhuǎn)型重點放在了業(yè)務上。接下來，公司轉(zhuǎn)型的重點將放在人力資源改革、財務制度改革、IT改革等方面。這些改革對未來公司的發(fā)展影響深遠。”傅安平說。

　　在“穩(wěn)增長、重價值、強基礎”的轉(zhuǎn)型目標上，傅安平帶領人保壽險正一步步踏實邁進。而談起未來的戰(zhàn)略，傅安平將重點放到具有廣闊市場空間的健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

　　在業(yè)內(nèi)公司紛紛發(fā)力養(yǎng)老健康產(chǎn)業(yè)的今天，人保壽險的起步不算早，但傅安平對公司自身的核心競爭力卻有著清楚的認識。

　　與業(yè)內(nèi)一些同行自建機構不同，傅安平更傾向于購買服務，而中國人保強大的政府資源，和與AIG等國際保險巨頭的深度合作將成為人保壽險進軍養(yǎng)老健康的有力支撐�！氨ｋU業(yè)的競爭最后還是服務的競爭。”傅安平說，通過購買保險，能夠獲得更好的醫(yī)療、養(yǎng)老、教育等服務資源，將極具市場競爭力，而這也將是人保壽險未來的方向!