不同的銀行應(yīng)該根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離不開一系列基礎(chǔ)能力的建設(shè)。具體來看，我們認(rèn)為零售銀行未來五年需要在“以客戶為中心”理念的指導(dǎo)下，發(fā)展以下七大關(guān)鍵能力。

　　1積極的客戶獲取和精益的客戶管理

　　客戶習(xí)慣和預(yù)期的改變使得傳統(tǒng)的獲客方式和客戶管理模式難以維系。但與此同時(shí)，新的技術(shù)工具又為銀行進(jìn)行積極的客戶獲取和精益的客戶管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶獲取和管理方面獲得提升，具體包括獲客過程前移、通過智能數(shù)據(jù)提升客戶關(guān)系管理、建立立體的客戶分類。

　　獲客過程前移。銀行不是坐在網(wǎng)點(diǎn)中被動(dòng)等待客戶到來，而是通過切入客戶的生活應(yīng)用場(chǎng)景，在生活中獲取客戶，將獲客這一步驟前移。例如，從未來消費(fèi)增速最快的有機(jī)生活、買車、購買奢侈品、海外旅游等消費(fèi)場(chǎng)景切入，提供消費(fèi)信貸、出國金融產(chǎn)品；或從物業(yè)管理、社交等基本生活需求入手，提供便捷支付、繳費(fèi)管理、儲(chǔ)蓄理財(cái)?shù)犬a(chǎn)品。

　　例如，美國的Smarty Pig線上儲(chǔ)蓄平臺(tái)通過與Facebook、Twitter等社交網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)，讓客戶能夠在線上與家人和朋友建立共同的儲(chǔ)蓄計(jì)劃，還能通過購物卡等形式分享儲(chǔ)蓄目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　美國運(yùn)通(American Express)則利用“小企業(yè)的星期六”(Small Business Saturday)這一活動(dòng)促進(jìn)其小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)。這一活動(dòng)開始于2009年，緊跟在感恩節(jié)“黑色星期五”之后，鼓勵(lì)所有美國運(yùn)通的持卡者在當(dāng)?shù)氐男∑髽I(yè)、小商鋪進(jìn)行消費(fèi)，每單由美國運(yùn)通提供10-25美金的補(bǔ)貼�；顒�(dòng)通過Facebook、Twitter等社交平臺(tái)大量傳播，短時(shí)間內(nèi)獲得了上百萬的點(diǎn)贊。隨后幾年，美國運(yùn)通還提供了一系列工具幫助小企業(yè)在這一購物節(jié)中更好地包裝自己，包括為最先注冊(cè)的1萬名小企業(yè)提供在Facebook上打廣告的經(jīng)費(fèi)，幫助它們建立自己的Facebook頁面，引導(dǎo)它們使用“My Business Story”工具制作自身業(yè)務(wù)的宣傳視頻，并通過社交網(wǎng)絡(luò)和Google傳播等。通過這些舉措，美國運(yùn)通在個(gè)人客戶端和小企業(yè)客戶端均獲得了大量客戶，增強(qiáng)了客戶粘性，同時(shí)也提升了品牌知名度和美譽(yù)度。

　　2有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗(yàn)

　　每每談到渠道，大部分銀行所想到的仍主要是實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。大型國有銀行和股份制銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型已近十年，轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的銷售化，主要措施包括：通過廳堂布局加強(qiáng)營銷氛圍，通過柜員話術(shù)增加銷售機(jī)會(huì)，通過客戶經(jīng)理每日營銷“規(guī)定動(dòng)作”(如打多少個(gè)電話、接觸到多少客戶)開拓和維護(hù)客戶等。這種傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型手段在過去幾年中取得了一定的成效，但在新的環(huán)境下已日漸乏力。BCG認(rèn)為，新的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不能僅著眼于網(wǎng)點(diǎn)本身，而應(yīng)從多渠道整合的角度出發(fā)，線下線上相互配合。

　　那么，多渠道整合到底意味著什么？答案是按照客戶的偏好和客戶完成銀行業(yè)務(wù)的自然路徑，明確每個(gè)渠道的“角色”，定義每個(gè)渠道的職能并進(jìn)行相應(yīng)的整合歸并，同時(shí)保證客戶在不同渠道間能夠做到無縫切換、獲得一致體驗(yàn)。為實(shí)現(xiàn)多渠道整合，銀行需要：梳理客戶端到端的渠道藍(lán)圖，根據(jù)渠道藍(lán)圖對(duì)各渠道相應(yīng)的功能、職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，建立配套的信息管理及運(yùn)營體系，建立適應(yīng)多渠道的組織架構(gòu)和考核機(jī)制等。

　　例如，法國巴黎銀行(BNP Paribas)建立了以網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、網(wǎng)點(diǎn)為三大核心的多渠道整合戰(zhàn)略。其中，網(wǎng)絡(luò)渠道和呼叫中心主要處理低價(jià)值的交易型業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)則主要處理高價(jià)值的銷售和咨詢服務(wù)。該銀行通過渠道藍(lán)圖、渠道漏斗等工具實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶渠道旅程的梳理，找出了關(guān)鍵的客戶流失點(diǎn)，采取相應(yīng)措施予以改善，并采用了統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和后臺(tái)以支持客戶進(jìn)行渠道切換。最終，網(wǎng)點(diǎn)獲得了更多的銷售機(jī)會(huì)，銀行收入增速比市場(chǎng)平均增速高出1%，客戶人均收入也大幅領(lǐng)跑市場(chǎng)。

　　3直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)

　　未來的銀行產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求和痛點(diǎn)，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對(duì)性的解決方案，并在“真情時(shí)刻”為客戶“雪中送炭”。

　　首先，做好基礎(chǔ)。BCG在2014年全球零售銀行電子化客戶調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，超過三分之二的零售銀行客戶最看重的仍是銀行最基本的功能，比如轉(zhuǎn)賬匯款是否便利并免費(fèi)，網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)時(shí)間能否延長，排隊(duì)時(shí)間能否縮短，填寫的表格能否減少，網(wǎng)銀使用是否簡(jiǎn)單(一鍵操作)，呼叫中心能否快速接通并有效處理問題，銀行卡掛失和補(bǔ)辦是否及時(shí)并保障資金安全等。這些看似簡(jiǎn)單的日常功能同時(shí)也是客戶使用頻率最高的功能，它們構(gòu)成了客戶對(duì)一家銀行的“基本印象”，也往往成為客戶是否選擇一家銀行作為其主要交易銀行的重要依據(jù)。因此，對(duì)于銀行來說，做好基礎(chǔ)是首要前提。

　　在此基礎(chǔ)上，銀行還應(yīng)針對(duì)重點(diǎn)客戶的特點(diǎn)，提供更有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，對(duì)于金融需求相對(duì)簡(jiǎn)單的中低端客戶，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主，提供簡(jiǎn)單、易于理解的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，同時(shí)做到定價(jià)合理，透明度高。而對(duì)于金融需求相對(duì)復(fù)雜的高端客戶及小微企業(yè)客戶，則需要更加全面、專業(yè)的一站式服務(wù)。

　　荷蘭的ABN Amro銀行致力于通過簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和溝通方式更好地服務(wù)大眾客戶。首先，大幅簡(jiǎn)化產(chǎn)品線，例如將房貸產(chǎn)品從9種減少至1種，同時(shí)將首付方式從7種減少為5種，將貸款期限從14種減少為6種。其次，重新撰寫所有產(chǎn)品說明和銷售人員話術(shù)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)讓90%的客戶都能輕松看懂并理解。通過這些簡(jiǎn)化措施，一方面使銷售人員更好地解釋和推薦產(chǎn)品，另一方面也讓客戶更好地理解和選擇，同時(shí)增加客戶對(duì)金融決策的參與感。

　　4高效的運(yùn)營體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺(tái)

　　銀行在建設(shè)運(yùn)營體系、大數(shù)據(jù)能力和IT平臺(tái)時(shí)最大的障礙往往不是在技術(shù)層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識(shí)到高效、低成本的運(yùn)營體系，卓越的數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力，高效的IT平臺(tái)是未來零售銀行發(fā)展的基礎(chǔ)保障。前面所講的客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程精簡(jiǎn)、體驗(yàn)提升、多渠道整合等均離不開這些交付能力的支撐。

　　運(yùn)營體系

　　通過以往的合作與觀察，我們發(fā)現(xiàn)許多銀行仍將運(yùn)營視為后臺(tái)處理工作，僅僅追求“別出事就好”。然而，真正的風(fēng)險(xiǎn)是這些銀行尚未意識(shí)到，卓越的運(yùn)營體系是未來零售銀行業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢(shì)的重要手段。前面所講的客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗(yàn)提升、多渠道整合等若沒有強(qiáng)大的運(yùn)營體系做支撐，就是無源之水、無本之木。

　　大數(shù)據(jù)能力

　　數(shù)據(jù)一直是金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要戰(zhàn)略資源。隨著人類存儲(chǔ)、處理和分析數(shù)據(jù)能力的飛躍提升，數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值和改變商業(yè)模式的潛力開始爆發(fā)—“大數(shù)據(jù)”成為了持續(xù)升溫的關(guān)鍵詞。然而，坐擁海量數(shù)據(jù)的金融機(jī)構(gòu)卻尚未成為大數(shù)據(jù)贏家。BCG多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)顯示，金融機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)際利用率僅為34%，“數(shù)據(jù)荒地”大量存在，其中蘊(yùn)含的大量潛在機(jī)會(huì)處于沉睡狀態(tài)。

　　IT平臺(tái)

　　新的客戶體驗(yàn)、運(yùn)營流程、數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)零售銀行的IT平臺(tái)提出了全新的要求。為此，銀行需要從IT戰(zhàn)略、IT應(yīng)用架構(gòu)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、IT治理四個(gè)方面作出積極的調(diào)整。

　　首先，制定面向未來的IT戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)從支持保障向價(jià)值創(chuàng)造的定位轉(zhuǎn)變。數(shù)字化時(shí)代的IT需要與業(yè)務(wù)更加緊密地結(jié)合，IT的定位將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變—IT不僅是支撐業(yè)務(wù)的有效保障，也是推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造的重要力量。

　　在IT戰(zhàn)略制定方面，首席信息官需要加強(qiáng)IT與業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。例如：成立IT戰(zhàn)略委員會(huì)，定期組織由首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、業(yè)務(wù)單元及IT部門負(fù)責(zé)人參加的創(chuàng)新聯(lián)席會(huì)議，由此明確技術(shù)方向與目標(biāo)，確保IT戰(zhàn)略的前瞻性，以及IT與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。同時(shí)，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，也離不開首席信息官對(duì)科技的深入洞察以及IT部門的試錯(cuò)驗(yàn)證。

　　其次，構(gòu)建新一代IT應(yīng)用架構(gòu)，支持前端數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺(tái)核心銀行再造以及后端大數(shù)據(jù)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　5綜合定價(jià)與穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)管控

　　隨著利率市場(chǎng)化的推進(jìn)和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，定價(jià)能力將成為未來零售銀行提升收入、保證盈利的重要杠桿。此外，隨著經(jīng)濟(jì)增速換檔，部分行業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)的充分暴露，主要依靠資產(chǎn)規(guī)模增長的粗放型模式將難以維系，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管控、合規(guī)管理能力也變得至關(guān)重要。

　　綜合定價(jià)

　　建立綜合定價(jià)能力需要從三方面入手，分別是：制定正確的定價(jià)策略和定價(jià)模型，保證價(jià)格實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)差異化定價(jià)。

　　制定正確的定價(jià)策略和定價(jià)模型。定價(jià)策略的關(guān)鍵是比對(duì)市場(chǎng)平均而不是成為市場(chǎng)最高。BCG過往案例經(jīng)驗(yàn)顯示，盡管儲(chǔ)蓄凈流入規(guī)模與高定價(jià)具有較強(qiáng)的相關(guān)性，但是未必一定能夠呈現(xiàn)價(jià)高者得市場(chǎng)的結(jié)果。定價(jià)策略不在于一味的高價(jià)，而是需要銀行根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、客戶偏好來尋找出最敏感、最有效的定價(jià)區(qū)間。

　　明確定價(jià)策略后，銀行需要建立適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)模型。制定定價(jià)模型時(shí)不宜過于復(fù)雜，可以考慮從基礎(chǔ)的成本加成定價(jià)模型入手。成本加成模型的首要基礎(chǔ)是產(chǎn)品價(jià)格需覆蓋銀行的各項(xiàng)成本，包括資金成本、流動(dòng)性管理成本、運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)成本。建立正確模型的先決條件是對(duì)產(chǎn)品成本組成和分布有清晰認(rèn)知，了解每一項(xiàng)成本背后的驅(qū)動(dòng)因素如何發(fā)揮作用，不同成本項(xiàng)之間是否存在交叉影響等，避免在模型中簡(jiǎn)單疊加各項(xiàng)成本。

　　保證價(jià)格實(shí)現(xiàn)。即使有了科學(xué)的定價(jià)策略和模型，銀行也不一定能夠保證價(jià)格的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際的銷售過程中，客戶經(jīng)理為了更好地吸引和留住客戶，往往傾向于給予客戶最大程度的價(jià)格優(yōu)惠，使得定價(jià)模型在實(shí)際運(yùn)用中失效。因此，價(jià)格實(shí)現(xiàn)管理是定價(jià)能力的重要組成部分，具體包括制定折扣指導(dǎo)原則、折扣配額管理、監(jiān)控價(jià)格實(shí)現(xiàn)情況、強(qiáng)化銷售人員的激勵(lì)和培訓(xùn)等四項(xiàng)舉措。

　　制定折扣指導(dǎo)原則。需要向銷售人員和客戶明確什么樣的客戶可以享受何種折扣，為什么享受這種折扣，以及此折扣有效的時(shí)間，并通過輔助計(jì)算工具提高折扣區(qū)間的精準(zhǔn)度。這是對(duì)銷售人員實(shí)現(xiàn)價(jià)格規(guī)范和對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)格透明的第一步。

　　折扣配額管理。其目的在于限制隨意發(fā)放折扣，控制產(chǎn)品均價(jià)，維持模型可驗(yàn)證性和價(jià)格可比對(duì)度。配額要限制在同一片區(qū)域的支行或銷售人員中使用，對(duì)不同層級(jí)的人員給予不同的折扣授權(quán)，同時(shí)建立審核流程，對(duì)折扣亂用、錯(cuò)用的定價(jià)決定不予通過。

　　監(jiān)控價(jià)格實(shí)現(xiàn)情況。通過適當(dāng)?shù)墓ぞ邔?shí)時(shí)或每周更新折扣實(shí)現(xiàn)的規(guī)模和使用率，以確保價(jià)格的吸引力；識(shí)別折扣使用異常的銷售人員并進(jìn)行處理；根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)均價(jià)實(shí)時(shí)調(diào)整自身價(jià)格。

　　強(qiáng)化銷售人員的激勵(lì)和培訓(xùn)。其核心是增加對(duì)銷售利潤率的考核，一味強(qiáng)調(diào)收入和規(guī)模容易導(dǎo)致銷售隊(duì)伍濫用折扣，忽略銷售利潤的重要性。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)銷售人員對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的正確認(rèn)知，培養(yǎng)他們多樣的營銷能力，在營銷過程中減少對(duì)價(jià)格的依賴。

　　促進(jìn)差異化定價(jià)。差異化定價(jià)也可以稱為個(gè)性化定價(jià)，即根據(jù)客戶的特征、所處生命周期和價(jià)格敏感度給予最適合的價(jià)格。這種精確的、個(gè)性化的定價(jià)需要大量的數(shù)據(jù)和分析來輔助實(shí)現(xiàn)。例如，從銀行賬戶的總轉(zhuǎn)出金額和總轉(zhuǎn)出筆數(shù)可以判斷客戶與銀行關(guān)系的緊密程度，緊密度低說明客戶不得不使用銀行的相關(guān)服務(wù)(例如工資卡)，則此類客戶對(duì)于銀行定價(jià)的影響力和控制力相對(duì)較低，使得銀行具備了更多的定價(jià)權(quán)。又如，剛開始進(jìn)行儲(chǔ)蓄且儲(chǔ)蓄較少的客戶常常是剛開始工作或者傾向于消費(fèi)的年輕一代，處在此生命周期的客戶往往價(jià)格敏感度較低。

　　當(dāng)然，差異化定價(jià)模型不能一蹴而就，零售銀行還是應(yīng)該從簡(jiǎn)單實(shí)用的定價(jià)機(jī)制出發(fā)，摸清成本結(jié)構(gòu)和成本分布，理解客戶的使用偏好和價(jià)格敏感度，使用數(shù)據(jù)交叉測(cè)算和檢驗(yàn)，并保證價(jià)格實(shí)現(xiàn)，逐步提升綜合定價(jià)能力。

　　穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)管控

　　新常態(tài)下，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管控和合規(guī)應(yīng)從以下四方面入手：明確風(fēng)控戰(zhàn)略、匹配風(fēng)控資源、優(yōu)化風(fēng)控執(zhí)行、加強(qiáng)合規(guī)管理。

　　明確風(fēng)控戰(zhàn)略。風(fēng)控戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行首先需要一個(gè)清晰的風(fēng)險(xiǎn)管控架構(gòu)，在這個(gè)架構(gòu)中，明確董事會(huì)、管理層、風(fēng)控部門、業(yè)務(wù)部門等各個(gè)層級(jí)的風(fēng)控職能，并建立統(tǒng)一的風(fēng)控文化和準(zhǔn)則。在此基礎(chǔ)上，以銀行的中長期發(fā)展為本，平行制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在風(fēng)險(xiǎn)承受力與戰(zhàn)略之間建立定期循環(huán)的反饋機(jī)制。

　　匹配風(fēng)控資源。未來在利率市場(chǎng)化環(huán)境下，銀行必須變被動(dòng)的資金管理和資產(chǎn)處置為主動(dòng)的資產(chǎn)負(fù)債管理。為此，銀行應(yīng)該持續(xù)關(guān)注并管理流動(dòng)性，將流動(dòng)性視為稀缺資源，積極獲取低成本資金來源，通過內(nèi)部定價(jià)促進(jìn)資金成本與資產(chǎn)收益的匹配，還應(yīng)采用主動(dòng)的情景建模幫助銀行為市場(chǎng)壓力或不確定性作好準(zhǔn)備。

　　優(yōu)化風(fēng)控執(zhí)行。采用先進(jìn)的分析建模工具和一流的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)架構(gòu)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)以及數(shù)據(jù)驗(yàn)證力度，對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估。同時(shí)，建立先進(jìn)的信貸審核工具，采用前瞻性視角，結(jié)合行業(yè)專長，以匯總的視角掌握客戶的完整風(fēng)險(xiǎn)敞口情況等。

　　加強(qiáng)合規(guī)管理。依法合規(guī)經(jīng)營是商業(yè)銀行在新常態(tài)下平衡好業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要保障。為此，零售銀行不僅需要強(qiáng)化整體合規(guī)職能，更需要將合規(guī)行為落實(shí)到全行員工的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)宏觀合規(guī)與微觀合規(guī)的統(tǒng)一。

　　6靈活應(yīng)變的組織與管控機(jī)制

　　早在撰寫本文期間，我們共訪談了三十位傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的從業(yè)者，其中大部分人都表示，零售銀行的轉(zhuǎn)型升級(jí)，難點(diǎn)往往并不在于戰(zhàn)略或方向，也不在于技術(shù)或能力，而是在于體制機(jī)制和管控層面。零售業(yè)務(wù)在銀行的組織內(nèi)部具有分散性的特點(diǎn)，零售業(yè)務(wù)主要由零售部分管，但與此同時(shí)高端客戶由私人銀行部分管，電子銀行由電子銀行部或者IT部分管，網(wǎng)點(diǎn)由分行分管，信用卡有單獨(dú)的中心，產(chǎn)品需要金融同業(yè)部門的支持，流程需要運(yùn)營部門的支持等等，這種割裂的狀態(tài)使得零售銀行的管理和協(xié)同尤其困難。因此，理順組織架構(gòu)，匹配相應(yīng)的人才和資源，提升組織的靈活性和適應(yīng)性是零售銀行轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。

　　循序漸進(jìn)建立零售垂直管理。理想的零售銀行組織架構(gòu)需要一個(gè)大零售板塊，并由一個(gè)統(tǒng)一的行長或副行長統(tǒng)管板塊下的所有部門，以保證內(nèi)部的協(xié)調(diào)與協(xié)作。在這個(gè)板塊中，核心是圍繞不同的客戶群體所建立的垂直管理?xiàng)l線，而產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營都是橫貫這些條線的支撐部門，在統(tǒng)一的平臺(tái)上為不同客群定制、輸出不同的產(chǎn)品組合、渠道組合、業(yè)務(wù)流程，一方面提升專業(yè)性，另一方面也促進(jìn)規(guī)�；�的實(shí)現(xiàn)。

　　當(dāng)然，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，以分行為經(jīng)營主體的傳統(tǒng)組織體系給這種架構(gòu)的落地增加了很多復(fù)雜性。因此，短期內(nèi)的組織調(diào)整必須要協(xié)調(diào)好分行與零售板塊之間的權(quán)責(zé)利分配，可以考慮從一些相對(duì)較新且對(duì)分行依賴較小的業(yè)務(wù)入手(如私人銀行、直銷銀行)，循序漸進(jìn)地推進(jìn)組織架構(gòu)調(diào)整。

　　匹配人才和資源。零售銀行的轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)與創(chuàng)新的融合，因此一方面需要持續(xù)培養(yǎng)和保留金融專業(yè)的人才，另一方面也需要吸引來自互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)、技術(shù)等行業(yè)的跨界人才，并通過提升組織的靈活性和適應(yīng)性為不同人才的協(xié)作和融合提供基礎(chǔ)。

　　此外，為了保障轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)人才、渠道、系統(tǒng)、運(yùn)營體系的投資是必不可少的。例如，新建一個(gè)直銷銀行可能需要上億元的前期投入，全面的運(yùn)營優(yōu)化和大運(yùn)營體系的建立也會(huì)需要不菲的投資。這就要求銀行的決策者把自己從一個(gè)管理者轉(zhuǎn)型成為投資者，專注于銀行如何創(chuàng)造長遠(yuǎn)價(jià)值，并運(yùn)用一系列規(guī)范的原則和標(biāo)準(zhǔn)(如戰(zhàn)略重要性、投資回報(bào)率、風(fēng)險(xiǎn)損失等)篩選出最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)重點(diǎn)，并集中資源擇優(yōu)發(fā)展。

　　零售銀行組織架構(gòu)還需要增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性，以應(yīng)對(duì)新常態(tài)、新環(huán)境。例如，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的組織形式，強(qiáng)調(diào)模塊化的“即插即用”架構(gòu)，即把一個(gè)大的組織分成許多小的組織單元(例如創(chuàng)新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì))，并對(duì)其采用扁平化甚至可能是網(wǎng)絡(luò)化的架構(gòu)；推崇非集中的分散化決策，并且使信息和知識(shí)在組織中得到快速共享，從而有利于組織內(nèi)部的平等化；從文化和價(jià)值觀來看，強(qiáng)調(diào)通過共同的價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)組織團(tuán)結(jié)，通過可達(dá)成的清晰目標(biāo)來激勵(lì)個(gè)體的熱情，所鼓勵(lì)的文化要素和心態(tài)包括“開放、好奇、自信、趣味、社會(huì)”等；從流程和工具來看，不注重過程管理，不設(shè)置大量規(guī)章，而是通過愿景和目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)，并且強(qiáng)調(diào)自治；在財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算方面，看重趨勢(shì)并不斷作出調(diào)整，而不是只關(guān)注個(gè)別績效指標(biāo)。

　　7跨界的生態(tài)系統(tǒng)整合

　　在新常態(tài)下，鄰近產(chǎn)業(yè)或者毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)會(huì)突然進(jìn)入某一個(gè)市場(chǎng)，搶奪用戶，這種“跨界商戰(zhàn)”或“覆蓋戰(zhàn)爭(zhēng)”使得行業(yè)內(nèi)個(gè)體的生存愈加艱難。這種覆蓋戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的根源在于機(jī)構(gòu)個(gè)體都受限于自身基因傳統(tǒng)，無法成為全能，因此必須通過參與或建立生態(tài)系統(tǒng)，拓展能力和優(yōu)勢(shì)的邊界。

　　生態(tài)系統(tǒng)對(duì)于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)來說，是一個(gè)全新的概念，也是一種全新的經(jīng)營方式。為成為生態(tài)系統(tǒng)的整合者，銀行需要搭建核心平臺(tái)，并在此基礎(chǔ)上促進(jìn)多元化；完善生態(tài)系統(tǒng)的機(jī)制與規(guī)則；建立“先人后己”的商業(yè)模式。

　　銀行需綜合考量內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力和外部市場(chǎng)需求，明確核心平臺(tái)應(yīng)構(gòu)建于什么樣的業(yè)務(wù)之上，以及銀行在生態(tài)系統(tǒng)中擔(dān)任什么樣的角色，即做什么，不做什么�；�于核心平臺(tái)，還需促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的“物種”多元化，明確與誰合作，以及它們?cè)谏鷳B(tài)系統(tǒng)中將發(fā)揮什么樣的作用。成為生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者或參與某個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，將使銀行所擁有的資源超出其所在的機(jī)構(gòu)和組織的邊界之外。因此，通過核心平臺(tái)連接客戶和生態(tài)系統(tǒng)中不同的參與者，如基礎(chǔ)設(shè)施提供商、產(chǎn)品提供商、服務(wù)提供商、數(shù)據(jù)分析商等，協(xié)同應(yīng)對(duì)“跨界競(jìng)爭(zhēng)”或“覆蓋戰(zhàn)爭(zhēng)”，構(gòu)建多元化發(fā)展，是解決資源有限、能力受限的競(jìng)爭(zhēng)困境的有效方法。

　　余額寶成功的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)了電商的客戶體驗(yàn)和金融產(chǎn)品專業(yè)性的完美結(jié)合；萬達(dá)與騰訊、百度的合作是為了利用三方資源和數(shù)據(jù)，打通線上線下的聯(lián)動(dòng)體驗(yàn)；平安萬里通與外部300多家主流電商和15萬家實(shí)體商戶合作，是為了激活以積分為核心的生態(tài)。這些無疑不在印證一個(gè)核心的商業(yè)邏輯，即生態(tài)系統(tǒng)的成功需要核心企業(yè)和外界多元的“互補(bǔ)性產(chǎn)品”的彼此支撐與配合。

　　今天的中國零售銀行業(yè)，正面臨宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、金融市場(chǎng)變遷、監(jiān)管新規(guī)不斷、跨界競(jìng)爭(zhēng)加劇等新的環(huán)境，以及客戶、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)等領(lǐng)域日新月異的換代升級(jí)，這要求零售銀行的戰(zhàn)略家們一方面必須直面產(chǎn)品同質(zhì)化、客戶經(jīng)營簡(jiǎn)單粗放、內(nèi)部管理割裂、反應(yīng)速度慢、盈利能力弱等一系列挑戰(zhàn)，但另一方面也賦予其一次前所未有的突破創(chuàng)新、跨越式發(fā)展、真正兌現(xiàn)“以客戶為中心”的承諾的機(jī)會(huì)。